Management

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Le management est la gestion d’un groupe pour la réalisation d’un objectif. On y associe facilement les notions d’autorité et d’encadrement. Un des aspects de l'autorité est de « tirer vers le haut », « tirer le meilleur de chacun » et la confiance est un lien entre les différents éléments du groupe.

Sommaire

1 Historique
2 Organisation du travail
- 2.1 La stratégie
3 Gestion des ressources humaines
- 3.1 Plan relationnel
4 Les conseils
5 Les styles de management
6 Voir aussi

[modifier] Historique

Management / définition

Le management est une discipline relativement récente. Avant le XIXe siècle, on ne voulait plus payer des ouvriers pour leurs polyvalence, mais plutôt uniquement pour ce qu'ils savaient faire de mieux. Vers la fin du XIXe siècle, Frederick Taylor propose les concepts de direction scientifique basés sur une approche humaine. C'est la première fois dans l'histoire que l'on intègre l'employé comme étant un humain et non une machine. Ensuite, Henri Fayol apporte la précision à l'administration et à l'organisation bureaucratique. On parle alors d'administration moderne, qui fut alors et est toujours aujourd'hui la base de tout manuel de gestion. Il amène les concepts de systématisation du travail du dirigeant, de la prévision jusqu'au contrôle en passant par la décision. On reconnait alors les principes de gestion : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Aujourd'hui, on reconnait plutot ces termes sous le PODC: Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler.

C'est au début du XXe siècle que Max Weber intervient dans la définition du management. Ses idéaux des sciences de gestion apparaissent en France vers la fin des années 1970, début des années 1980. Elles regroupent notamment la gestion des ressources humaines, la stratégie d'entreprise, la finance ou le marketing. Elles combinent des approches à la fois déductives (à partir de postulats théoriques que l'on teste, on produit des outils de gestion et on modifie la théorie) et inductives (à partir d'une observation de la réalité managériale, on tente de comprendre les dysfonctionnements d'une organisation par exemple). Elle produit donc ce que certains auteurs appellent une connaissance technoscientifique. au niveau sémantique le management est le fait de faire tourner un cheval dans un manège. conduire, diriger, tenir, enseigner, conditionner, sont les maître mots de l'individu qui procède au management de l'animal.

[modifier] Organisation du travail

L’entreprise est composée de 6 grandes composantes - 4 internes et 2 externes - et d’un projet entrepreneurial.

Les deux composantes externes sont :

les clients (ressources commerciales) et
les fournisseurs (ressources matières premières, produits semi-finis, logiciels, conseils, ...).

Les 4 composantes internes sont :

les employés (ressources humaines);
l'information (ressources numériques);
les machines, les bâtiments, les outils, etc. (ressources techniques);
les investisseurs et les actionnaires (ressources financières).

Toutes ces composantes doivent trouver une satisfaction dans leur association, elles doivent travailler en symbiose autour du projet entrepreneurial et y trouver, toutes, un avantage conséquent. C’est une sorte de « contrat social » incarné par l’entreprise. Ceci est vrai à toute échelle collective, aussi bien au niveau de l’entreprise elle-même (regroupant tous les collaborateurs) que du service (regroupant certains collaborateurs) et de chaque employé.

Cela signifie aussi que tout le monde est dans le même bateau. Si quelqu’un fait un trou dans la coque, tout le monde écope, tout le monde trinque et, éventuellement, tout le monde coule. Ca signifie aussi que lorsque quelqu’un fait mal son travail, ce sont les autres qui doivent le faire à sa place, voire qui peuvent pâtir de sa non-performance (ex. : mauvais prélèvement des produits dans une commande, problèmes informatiques initiants des erreurs de facturation, commandes bloquées, etc.). Tout le monde en supporte les conséquences. L’entreprise appartient aussi bien aux actionnaires qu’aux employés, même si les actionnaires en sont les propriétaires légaux, et cela implique une certaine équité. Pour cela, chaque profit de l’entreprise doit être partagé entre chaque composantes internes :

l’investissement financier (actionnaires);
l’investissement humain (salariés, du PDG à l’ouvrier);
l’investissement matériel et logiciel (machines, systèmes d'information).

Cela sans léser les composantes externes : satisfaire le client et ne pas décourager les fournisseurs.

Cela signifie aussi qu’il est important d’avoir des contrepouvoirs attentifs pour éviter que l’une des composantes internes, voire externes, par une vision à trop court terme, essaie de monopoliser l’attribution des profits (actionnaires rapaces, syndicalistes irresponsables ou patrons égocentriques, fournisseurs spéculateurs). Le « parasitisme », c’est-à-dire le dévoiement du projet entrepreneurial collectif par l’individu, doit être jugulé.

[modifier] La stratégie

L'objectif commun, s’il n’est pas dévoyé par des intérêts individuels ou corporatistes, donne une grille de décisions au cadre en fixant les priorités. Ca fait aussi appel à la stratégie de l’entreprise (par exemple : produit haut de gamme ou grande consommation) et à des valeurs (par exemple : précision ou vitesse). Ne pas oublier que l’entreprise, comme toute association, est faite par des personnes pour des personnes. Le but ultime de l’entreprise n’est pas le profit en tant que tel, mais la satisfaction de personnes (salarié, actionnaire, client et fournisseurs). En plus du bon salaire, dividende ou commission, l’entreprise et son Projet donne la satisfaction du travail bien fait, de la réalisation personnelle, de la reconnaissance.

Toute réalisation se heurte à une série de problèmes, selon la loi de Murphy, qui dit que « si quelque chose peut mal tourner, elle tournera mal ». Les problèmes doivent être résolus « durablement », mais il vaut mieux avoir à régler les problèmes liés à la performance (débauchage de ses meilleurs éléments par la concurrence par exemple) qu’à la médiocrité (perte d’un client).

[modifier] Gestion des ressources humaines

La démarche globale de management des ressources humaines recherche l'efficacité au niveau du recrutement, de la formation et du coaching, de la motivation positive et négative, de la communication, de la connaissance (knowledge management), de la planification et du contrôle de l'avancement des tâches.

[modifier] Plan relationnel

Chaque acteur d’un groupe humain s’insère dans un projet et suppose de donner du Sens au travail et surtout de mettre les bonnes personnes à la bonne place. La façon de manager dépend beaucoup du caractère du responsable, et notamment de son savoir-faire relationnel, et de la personnalité de l’équipe. Sur le plan strictement relationnel, certains comportements contribuent à inspirer confiance et crédibilité :

être constant : même si un chef est mauvais mais constant dans sa médiocrité, ses collaborateur sauront « le prendre » ;
dire les choses ;
tenir ce qui est promis (sanction comme gratification) ;
droit à l’erreur, mais pas deux fois la même ;
croire en ce qu’on fait ;
être juste dans les décisions prises, en particulier vis-à-vis des collaborateurs.

L'application sur le terrain est cependant difficile. Il y aura toujours une «bonne raison » pour viser un avantage à court terme et ne pas faire les choses correctement.

[modifier] Les conseils

La pédagogie, c’est répéter, répéter et montrer l’exemple.

Des phrases à bannir :

Tout le monde le fait (si c’est mal, c’est pas une raison)
On l'a toujours fait (oui mais les temps changent et il n'y a rien de plus facile à briser qu'une habitude)
Je pensais que, je croyais que, normalement, logiquement (on sait ou on sait pas et si on sait pas on s'informe)
J’ai pas eu le temps (j’ai pas pris le temps, ce n’est pas dans mes priorités)
On (toujours dire Je ou Nous)
Que ceux qui ne sont pas content s'en aillent (il n'y a que les meilleurs qui partiront, c'est l'effet ghetto)

[modifier] Les styles de management

Le management peut être évalué selon des critères différents par plusieurs échelles, dont les trois plus connues sont les suivantes:

1. l'Analyse de Blake et Mouton: elle porte un intérêt à la prodution et aux relations du personnel(1/1:effort minimum mais personnel calme; 1/9:tâches négligées mais ambiance amicale; 5/5(moyenne): travail nécessaire effectué et personnel satisfait; 9/1: efficacité maximum visée et facteurs humains évités; 9/9(idéal): tâches assurées par l'épanouissement du personnel);

2. l'Analyse de Likert s'appuie sur des facteurs organisationnels: la confiance, le contrôle et la communication interne;

3. l'Analyse de Tannenbaum et Schmidt suit une gradation de sept degrés: autorité minimale à maximale du supérieur.

[modifier] Voir aussi

[modifier] Liens internes

Culture d'entreprise
management de la créativité
entretien d'évaluation
démarche qualité
zéro défaut
projet de service
qualité totale
organisation
organisation du travail
gestion
contrôle de gestion
gestion de projet avec le diagramme de Gantt
gestion de process
gestion de crise
direction par objectifs
logistique ~ supply chain management ~ gestion des flux
stratégie d'entreprise ~ intelligence économique
management participatif
management des idées
Gestion des ressources humaines en Belgique
Chargé d'études statistiques, diplôme classé dans le management des organisations

[modifier] Pour aller plus loin

marketing
gestion financière
labyrinthologie : étude de la complexité des circuits et de la répartition des attributions dans l'administration publique
comitologie : science de l'imbrication des commissions et comités dans l'administration publique et en matière de droit du travail
Ressources matérielles dont Ressources en matière première et consommables
Investissements (facteur « capital » au sens physique)
Ressources financières (facteur « capital » au sens monétaire).
La place sur le marché (la clientèle est une ressource vitale)
économie du savoir